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背上的猴子——由威廉姆翁肯 (William Oncken)所发明的一个有趣的理论。他所谓的“猴子”，是指“下一个动作”，意指管理者和下属在处理问题时所持有的态度。其与Donald L. Wass在1999年共同创作并发行了介绍该理论的书籍《Management Time: Who's Got the Monkey?》。
很多管理者往往遇到这样的情况，每天走进办公大门后，总有员工跑到自己面前说：“我昨天的工作遇到了一些问题，请问该怎么解决？”这个时候，很多管理者会发现，当你听完下属员工的工作汇报后发现这件事情并没有得到彻底解决，而你原本计划好今天要做的工作也因此耽误了不少时间。
责任是一只猴子
这其中的关键在于，本来该下属员工自行完成的工作，因为逃避责任的缘故，交由上司处理。每个下属都有自己的猴子，如果都交由上司管理，显然，管理者自己的时间将变得很不够用。
威廉姆翁肯提出的猴子管理法则，目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。当然，这个法则只能运用在有生存价值的猴子身上，不该存活的猴子就狠心把他杀了吧！
猴子管理法则的目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。身为经理人要能够让员工去抚养自己的“猴子”，你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作。
“猴子”=问题
你是问题处理高手吗？假如你的下属崇拜你，你或许会相当高兴。但那以后，他几乎每件事都向你请示，你会觉得如何呢？你是否会感觉自己的时间不够用了，并因此开始检查自己的管理是不是出了什么问题呢？
有一天，你的一位下属在办公室的走廊与你不期而遇，下属停下脚步问：“老板，有一个问题，我一直想向你请示该怎么办。”此时，下属的身上有一只需要照顾的 “猴子”，接下来他如此这般将问题汇报了一番。尽管你有要事在身，但还是不太好意思让急切地想把事情办好的下属失望。你非常认真地听着……慢慢地，“猴子”的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。
你一直在认真倾听，并不时点头，几分钟后，你对他说这是一个非常不错的问题，很想先听听他的意见，并问：“你觉得该怎么办？”
“老板，我就是因为想不出办法，才不得不向你求援的呀。”
“不会吧，你一定能找到更好的方法。”你看了看手表，“这样吧，我现在正好有急事，明天下午四点后我有空，到时你拿几个解决方案来我们一起讨论。”
告别前，你没有忘记补充一句：“你不是刚刚受过‘头脑风暴’训练吗？实在想不出，找几个搭档来一次‘头脑风暴’，明天我等你们的答案。”
“猴子”悄悄收回了搭在你身上的那只脚，继续留在此下属的肩膀上。
第二天，下属如约前来。从脸上表情看得出，他似乎胸有成竹：“老板，按照你的指点，我们已有了5个觉得还可以的方案，只是不知道哪一个更好，现在就是请你拍板了。”即使你一眼就已看出哪一个更好，也不要急着帮他作出决定。不然，他以后对你会有依赖，或者万一事情没办好，他一定会说：“老板，这不能怪我，我都是按照你的意见去办的。”
关于作决定，记住以下准则：
一、该下属做决定的事，一定要让他们自己学着做决定；
二、做决定意味着为自己的决定负责任。不想做决定，常常是潜意识里他不想承担责任；
三、下属不思考问题、不习惯做决定的根源一般有两个：其一是有“托付思想”，依赖上司或别人，这样的下属不堪大用；其二是上司习惯代替下属做决定或喜欢享受别人听命于自己的成就感，这样的上司以及他所带领的团队难以胜任复杂的任务；
四、让下属自己想办法，做决定，就是训练下属独立思考问题的能力和勇于承担责任的行事风格。
对话还在继续。你兴奋地说：“太棒了，这么多好方案。你认为，相比较而言哪一个方案更好？”
“我觉得A方案更好一些。”
“这的确是一个不错的方案，不过你有没有考虑过万一出现这种情况，该怎么办？”
“噢，有道理，看来用E方案更好。”
“这方案真的也很好，可是，你有没有想过……”
“我明白，应该选择B方案。”
“非常好，我的想法跟你一样，我看就按你的意见去办吧。”
凭你的经验，其实你早就知道应该选择B方案，你不直接告诉他的目的是想借此又多赢得一次训练部属的机会。训练是一个虽慢反快的过程，训练的“慢”是为了将来更快。
你这样做的好处不言而喻：
一、打断下属负面的“依赖”神经链。
二、训练了下属分析问题、全面思考问题的能力。
三、让下属产生信心与成就感。他会觉得自己居然也有解决复杂问题的能力。越来越有能力的下属能越来越胜任更重要的任务。
四、激发下属的行动力。
五、你将因此不必照看下属的“猴子”而腾出更多的精力去照看自己的“猴子”。
这是一个比较成功的个例，下面让我们来看看其他更复杂的情况下经理应如何处理。
“猴子”在哪儿
每次“猴子”都是在经理和下属的背上跳来跳去，它所要做的就只是不合时宜地跳，然后，一转眼，下属就机敏地消失了。
让我们再想象一下，一个经理正走过大厅时，他的下属小李迎面而来。两人碰面时，小李打招呼道：“早上好。顺便说一下，我们出了个问题。你看……”当小李继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处。这两个相同之处是：一、经理知道自己应该参与解决问题；二、经理知道目前还无法提供解决问题的方案。
于是，经理说：“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和小李各自走开了。
现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前，“猴子”在谁的背上？下属的背上。两人走开之后，又在谁的背上？经理的背上。一旦“猴子”成功地从下属的背上跳到上司的背上，“受下属制约的时间”便一直持续到“猴子”回到真正的主人那儿接受照顾和饲养。在接收这只“猴子”的同时，他也就自动地站到了他下属的下属位置上。而下属为了确保经理不会忘记这件事，以后她会将头探进经理办公室，欢快地询问：“经理，怎么样了？”（这叫监督）
或者让我们想象一下经理是如何结束他和另一位下属小杨的谈话的。他离开时说：“好的，给我一份备忘录。”
我们分析一下这个场景。“猴子”现在在下属的背上，因为下一步要采取的行动是他，但“猴子”准备跳跃了。观察这只“猴子”，小杨尽职地写好经理要求的备忘录，发送给经理，经理收到后读了一遍。现在该由谁来采取行动？经理。如果他越不迅速采取行动，下属就会越生气，经理也就越内疚。
或者，设想经理在和另一个下属小张会面时，他同意为小张做的公共关系建议书提供一切必要的支持。结束的时候经理说：“需要帮助尽管告诉我。”
我们就此做一个分析。同样，“猴子”本来是在下属背上的，但是又有多久呢？小张意识到：直至经理批准她的建议书才能让经理知道“猴子”的存在。根据经验，她也意识到她的建议书会在经理的公文包里呆上几个礼拜才能得到处理。是谁真正得到了“猴子”？谁要找谁核实？浪费时间和瓶颈问题又会发生。
第四个下属Reed，他刚从公司的另一部门调任，将发起并管理一项新的业务。经理说他们马上要碰个头，订出一套新的工作目标并补充说：“我会草拟一个大纲和你讨论。”
我们也来分析一下。下属得到了一份新工作并负有全部责任，但是经理要负责下一步的工作，在他做出任何行动前，他肩负着“猴子”，而下属也无法开展工作。
为什么会发生以上这些情形？因为在各种情形下，经理和下属在最初时总是自觉或不自觉地认为他们所考虑的问题是两人共同的问题。每次“猴子”都是在经理和下属的背上跳来跳去，它所要做的就只是不合时宜地跳，然后，一转眼，下属就机敏地消失了。于是，经理的一大堆事务中又增添了一桩。当然，可以培训“猴子” 合时宜地跳，但在最开始就阻止它们叉腿坐在两个人的背上就更容易些。
谁为谁工作
设想一下，如果这4个下属都能为他们的上司周全考虑，从而尽量使每天跳到经理背上的“猴子”不超过3只。在5天的工作周里，经理就会得到60只尖叫的“猴子”——“猴子”太多，会令他无法一只一只地处理好。所以他只能将“受下属制约的时间”花在搞定“优先事情”上。
周五下午快下班时，经理把自己关在办公室时考虑面临的事情，而他的下属们则等在门外希望能抓住周末前最后的机会提醒他“快做抉择”。想象他们在门外等的时候怎样彼此悄悄议论：“真是难办，他根本没法做任何决定。真是不知道像他那样一个没能力做决定的人怎么会在公司做得这么高。”
最糟的是，经理无法做出任何“下一步的行动”是因为他几乎把所有的时间都花在了应付上司和公司要求做的事情上了。要完成这些事，他需要自由支配的时间，而当他忙于应付这些“猴子”时，也就失去了自由支配的时间。经理用对讲机告诉秘书，让她转告那几个下属，他只能礼拜一早上见他们了。晚上7点，他离开公司，下定决心要第二天回办公室，利用周末处理事情。第二天清晨，当他回到办公室时却透过窗户看见高尔夫球场上有两对人正在打球。猜到是谁了吧？
这下好了。他现在知道谁真正为谁工作了。而且，他现在也明白了，如果他这个周末完成了他要完成的任务，他的下属就会士气高涨，从而每个人都会提高跳到他背上的“猴子”数量。于是他像躲避瘟疫似地离开了办公室。周日晚上他享受了一次长达10小时的香甜睡眠，因为他对周一已有了清楚的计划。他要摒弃下属强加给他的“猴子”。而同时，他也得到相同长度的自由支配时间。其中，他还要将一部分自由支配时间花在下属身上，以确保他们学会艰涩难懂却极有意义的管理艺术——“猴子的照料和喂养”。
表面上看，不会“猴子”管理的领导不是好领导，可你仔细想一想：下属10小时的香甜睡眠是在单人床上！而领导哪怕4小时的睡眠，也是在席梦思上面！
这是一个引导下属、领导懒惰，安于现状的法则！他是外国人发明的，而你看到的宣传，针对的确是中国的下属与领导，道理你懂得！
还认为它说得对不？那么假设一下，你的团队有100只“猴子”，其中大“猴子”30只，每只重量在100--200不等；小“猴子”有七十只，重量在1--99.9之间。背负那只重200的“猴子”的领导一年拿200万；而你只背负了那只重2.50的“猴子”，效果你懂的！
按照“猴子”管理说的，你只要背负好自己的“猴子”就好了，然后慢慢把它养大。可是，得等多久？所以聪明的下属会抢着别人的猴子背负，让领导看到你的能力！让竞争者无“猴子”可背负，只好回家睡觉。然后积蓄力量，当着大领导的面，把小领导的“猴子” 也抢过来，然后快速养大，让小领导也回家睡觉，你就可以得到证明自己的机会！这时，你发现你背上的“猴子”已经重250了！这时候，你就可以运用猴子管理，把那些被你请回家睡觉的前竞争者请回来，回到他们原来的位置，把他们原来的“猴子”还给他们！
摆脱“猴子”
当经理看见各个下属带着各自的“猴子”离开办公室，觉得很满足。
周一早上，经理尽量晚地来到办公室，他的4个下属已聚集在办公室门口等着询问“猴子”的问题。他把他们逐一叫进办公室。每次面谈的目的是拿出一只“猴子”放在办公桌上，共同思考下属的下一步行动应该是什么。有些“猴子”也许要花更长的时间，下属的下一步行动也许很难定夺，经理可以暂时决定先让“猴子” 在下属背上过夜，然后在第二天早上约定的时间把“猴子”带回经理办公室，继续寻求下属的下一步行动方案。
当经理看见各个下属带着各自的“猴子”离开办公室，觉得很满足。在后来的24小时里，不再是下属等待经理；相反，是经理在等待下属了。后来，似乎是为了提醒自己有权利在间歇期间参与一项有建设性的工作，经理踱步走到下属办公室门口，探进头去，欢快地问：“怎么样了？”
当背着“猴子”的下属在第二天约定的时间与经理会面时，经理这样解释：“任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时，你的问题都不应成为我的问题。你的问题一旦成为我的问题，那你就不再有问题了。我不会帮助一个没有问题的人。这次面谈结束后，问题应该由你带出去，正如由你带进来一样。你可以在任何约定的时间向我求助，然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动。”
经理就这样将他的思路传递给各个下属，这时他突然明白再也不用关门了，他所有的“猴子”都不见了。当然他们都会回来，但只在约定的时间。
“猴子”的照料与喂养
对于经理而言，首要任务是通过消除“受下属制约的时间”来增加自己的“自由支配时间”。
为了弄清背上的“猴子”与分配任务以及进行控制之间的比喻关系，我们可以大致参考经理的约会安排。经理的约会安排需要运用指导“猴子的照料与喂养”管理艺术的5个严格规则（违反这些规则会造成自由支配时间的丧失）。
规则一：“猴子”要么被喂养，要么被杀死。否则，他们会饿死，而经理则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。
规则二：“猴子”的数量必须被控制在经理有时间喂养的最大数额以下。下属会尽量找时间喂养猴子，但不应比这更多。饲养一只正常状况的猴子时间不应超过5～15分钟。
规则三：“猴子”只能在约定的时间喂养。经理无须四处寻找饥饿的“猴子”，抓到一只喂一只。
规则四：“猴子”应面对面或通过电话进行喂养，而不要通过邮件，文档处理可能会增加喂养程序，但不能取代喂养。
规则五：应确定每只“猴子”下次的喂养时间。这可以在任何时间由双方修改并达成一致，但不要模糊不清。否则，“猴子”或者会饿死或者最终回到经理的背上。
“控制好工作的时间和内容”是一条关于管理时间的恰当建议。对于经理而言，首要任务是通过消除“受下属制约的时间”来增加自己的“自由支配时间”；其次是利用这部分刚发现的自由支配时间确保各个下属确实具有并运用积极性；最后经理利用另一部分增长的自由支配时间控制“受老板制约的时间”和“受公司制约的时间”。
所有这些步骤将提高经理的优势，并使他花在支配“管理时间”上的每个小时的价值能无任何理论限制地成倍增长。
“猴子管理”理论告诉我们：
一、每一个人都应该照看自己的“猴子”；
二、不要麻烦别人照看自己的“猴子”；
三、组织中，每一个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子”以及如何照看好它们；
四、不要试图把自己的“猴子”托付给别人照顾。这里的别人可能是上司、下属、别的部门的同事，也可能是公司、社会乃至上天、命运等；
五、不要出现没有人照看的“猴子”，也不要出现有两个以上“主人”的“猴子”；
六、作为上司不仅应明确让下属知道他应该照看好哪些“猴子”，更需要训练下属如何照看好他们的“猴子”。
七、“猴子管理”并不适用于所有管理。比如说我们在创业初期时，就需要创业者或创业团队背负所有的“猴子”。并主动的帮助其他人背负“猴子”，否则创业不会成功。就像比尔盖茨一样，不仅要背负写软件这只“猴子”，还要背负卖软件这只“猴子”。
八、“猴子管理”会使人变得自私，类似于各人自扫门前雪，会使团队失去活力， 所以，这个管理法则有外国人发明，却在中国的网站上大行其道！可悲乎？
正常的团队应该是抢着“猴子”背负，而不是千方百计的防止别人的“猴子”窜上自己的肩膀！领导会鼓励主动背负别人“猴子”的下属！也只有愿意主动背负别人“猴子”的下属才有机会成为领导；也只有愿意主动背负别人“猴子”的小领导才有机会成为大领导！而没有“猴子”背负的下属或小领导就请回家睡觉吧！不是吗？
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很形象，很有用，确实经常出现下属把猴子放到上级背上的情况 学习领导下属解决猴子，一是态度问题，二是方法问题
不能依靠别人，这应该建立在管理者充分信任被管理者的基础上，如果管理者本事你就是嫉妒心很强的人，那被管理者就应该好好考虑了
上司习惯代替下属做决定或喜欢享受别人听命于自己的成就感，这样的上司以及他所带领的团队难以胜任复杂的任务，我曾经在这样的组织服务，所以选择离开。有些事情你不能左右。
请注意：本文所谈的是资本主义生产方式下的上下级关系。它的本质是对立的，是不可调和的。因此，它的存在归根到底是对社会生产发展起阻碍作用的。而我们现实的社会，从本质上说，是社会主义生产关系占主导地位。在这种基本的生产方式下面，上下级的关系不是对立的，而是协作的，不是不可调和的，而是相互依存的。因此。在具体处理这种关系的时候，更多的应采取民主的方式，讨论的方式，才能更好的解决问题。当然，在建立这种正常的关系，采取这种正常的方式的时候，起主导作用的应该是职务较高者。
道理是懂的，不过这么形象地讲出来，而且还做方法分析，实在是太好。确实有许多下属就是不想自己负责，尽量把猴子放到上司身上，把上司累得半死工作效率还低下。 不过嘛，有些上司确实喜欢把猴子放在自己身上，尤其是私企的老板，生怕下属自把自为，那么就另当别论了。
學會照看好自己的猴子以及教會別人如何照顧自己的猴子，會訓練出一個能解決複雜問題的團隊，也會給自己留出時間去做自己本應該和喜歡做的事！
确实有道理，管理中确实会遇到很多让人焦头烂额的问题，现在我终于明白有些事是可以辅导下属，让下属有自己的意见和思想，在遇到同样的问题时下属就会先思考，给上司一些方案，讨论定夺，而不是直接把问题直接推给上司，可以激发下属的主动性
确实有道理，管理中确实会遇到很多让人焦头烂额的问题，现在我终于明白有些事是可以辅导下属，让下属有自己的意见和思想，在遇到同样的问题时下属就会先思考，给上司一些方案，讨论定夺，而不是直接把问题直接推给上司，可以激发下属的主动性
上司习惯代替下属做决定或喜欢享受别人听命于自己的成就感，这样的上司以及他所带领的团队难以胜任复杂的任务，我曾经在这样的组织服务，所以选择离开。有些事情你不能左右。
我也是。
Jxm550116 (Talk | 贡献) 在 2025-08-03 10:23 发表 请注意：本文所谈的是资本主义生产方式下的上下级关系。它的本质是对立的，是不可调和的。因此，它的存在归根到底是对社会生产发展起阻碍作用的。而我们现实的社会，从本质上说，是社会主义生产关系占主导地位。在这种基本的生产方式下面，上下级的关系不是对立的，而是协作的，不是不可调和的，而是相互依存的。因此。在具体处理这种关系的时候，更多的应采取民主的方式，讨论的方式，才能更好的解决问题。当然，在建立这种正常的关系，采取这种正常的方式的时候，起主导作用的应该是职务较高者。
學會照看好自己的猴子以及教會別人如何照顧自己的猴子，會訓練出一個能解決複雜問題的團隊，也會給自己留出時間去做自己本應該和喜歡做的事！
有猴子大家一起解决吗？
有些猴子只能自己养，否则教聪明徒弟没有师傅做！
没事，我当笨猴子，你把我教会了，我就把你卖了
我就是那只猴子，所以我就得不让自己饿死。
猴子是什么？
猴子的跳跃不是单向的，而是双向的，也就是说，上司的猴子也会跳到下属身上，而且这种情况更多更可怕。
我赞成
“资本主义生产方式下的上下级关系”？看着这话我有点蛋疼 这里讨论的分工合作的问题，讨论的是如何有效的通过管理使组织完成目标，关资本主义、社会主义什么事？不管什么主义都得有个组织来完成目标吧？
我赞成
如果你是那个下属，那说明你开始具备你上司的能力了，你的上司开始有意识的培训你让你担负更多的责任，那么接下来带给你的将是升迁。 考虑问题保持阳光心态。
把我们经常说的踢皮球现象说的很形象,让人非常容易理解和接受.经理人让背猴子的人自己想办法喂养好猴子远比直接接过猴子喂养好.
资本主义和社会主义只在根本意识形态上有所区别，并不是把人性一分为二，生活在资本主义的人要遵循人性,生活在社会主义的人也要遵循人性,现实是我们在日常管理活动中和行为和资本主义社会的方式并无太大差别,甚至我们的管理方式方法和思维比他们要落后,别把形而上的东西放到实际的经营管理中来.
做为一个管理者，我个人是实行无为而治的，把工作为成若干小块，由不同的下属去执行，作的更多的就是一个监控和检查，当然这个前提是在管理者对本身工作的一个认识度来决定的，你要了解你的工作，了解每个下属的能力与性格 ，并在每个工作岗位上有1名以上的后备的人员随时可以补上，哪你就可以拥有了更多的自由时间。
猴子的跳跃不是单向的，而是双向的，也就是说，上司的猴子也会跳到下属身上，而且这种情况更多更可怕。
确实，而往往这样的猴子，下属只能被动接受，直至最终把下属逼死
照看好自己的猴子，相信你的属下；作为管理者要学会放手，协助，而不是一味的为属下亲自处理。这样对属下成长也不好，对个人发展也影响。学习了，之前我就是做管理者，但是做属下的工作。
希望那些从业务精英转化的管理者们，多看一下！一个把所有猴子背在自己身上的管理者，自己累，员工也会工作积极性不高
很好的角度和比喻，思维严谨，案例清晰明了。如果每个人遇到问题，都是带着答案一起来解决，而不是一味的抱怨和抛问题，这个团队力量真的是强大。
"上司习惯代替下属做决定或喜欢享受别人听命于自己的成就感，这样的上司以及他所带领的团队难以胜任复杂的任务"好大喜功、专横跋扈且无管理素养和管理技能。加上上面的问题同时出在一个人身上。成事不足、难以忍受。
精辟的比喻, 但我有个疑问, 如果属下自己强烈认为这不是他的"猴子", 而且他已经将问题反映到了自己A部门的经理处, 说:"这个问题我已经向B部门的经理(他认为该去喂养的这猴子的部门)反映了, 做不做是他的问题了, 我不管了." 那么A部门的经理应如何纠正这种思维?? 这不是还要包括一个流程去明确猴子应该谁去喂养吗??
又或者, 属下利用阴招, 用公司的座机电话不断打手机去骚扰B部门的经理, 以此使他屈服, 去把此事急急处理. 这招果会奏效, 但这确不有利公司运作, 公司的制度&流程是不是显出问题了.
下属不思考问题、不习惯做决定的根源一般有两个：其一是有“托付思想”，依赖上司或别人，这样的下属不堪大用；其二是上司习惯代替下属做决定或喜欢享受别人听命于自己的成就感，这样的上司以及他所带领的团队难以胜任复杂的任务... 说的非常好！
呵呵,有深刻,不錯不錯.
很好，非常有指导意义。我常帮别人养猴子，却不得好。
用猴子比喻工作中的问题，很生动。 如何界定自己的事情自己搞定和善于借用外界资源（包括人力）搞定事情？ 掌控猴子和学习如何掌控猴子都要时间和过程。 简单的把托管猴子和学习如何管理猴子分割，也不能提升个人能力与组织的效率。
上面不都是心得分享嗎?你的猴子(爬文)也別拿出來大家養吧!
对于问题的描述比喻很精辟，但是解决办法觉得并不一定是很好，有些理想化。 实际工作中，上级不养猴子，下级丢给你一句话：“我不会养”，你怎么办？事实上他可能真不会养。教、指导或替它养，是，我们积极的培养下级能自己养猴子。可新的问题来了，等他会喂养猴子，他却不愿意自己养猴子了，而是希望让别人来养猴子了。 想让上级不养下级的猴子还真是难啊。
对于问题的描述比喻很精辟，但是解决办法觉得并不一定是很好，有些理想化。 实际工作中，上级不养猴子，下级丢给你一句话：“我不会养”，你怎么办？事实上他可能真不会养。教、指导或替它养，是，我们积极的培养下级能自己养猴子。可新的问题来了，等他会喂养猴子，他却不愿意自己养猴子了，而是希望让别人来养猴子了。 想让上级不养下级的猴子还真是难啊。
這個就涉及到員工的培訓和人員的流動問題。公司裏不可能都是不養猴子的人。
理论是好的，但是要看管理者懂不懂了，有的团队管理者一窍不通只会巴结他自己的领导来稳定自己的位子，哪里知道这些科学的管理方法啊，现在大部分的领导都是站在自己的立场上做事情的，没有考虑过公司的利益，这些科学的管理方法啊，公司出钱让他学了也是不会用的，
管理方法很好、可是一个公司里面最会刷猴子的其实就是中层管理人员，主管 科长 公司招聘管理人员的时候，最重要的是应该了解一下应聘者的个人素养，在试用期内就应该彻底调查一下，如果管理者的个人素养很高的话，公司里面上下属的关系就会很融洽，这样就什么问题都可以去协调了，其实管理就是优化、管理方法有很多种、但是要看自己所管理的环境而定、好的管理方法也许在别的公司可以借鉴，但有的公司确行不通，其原因就是CEO们从不知道“微服私访”的去了解一下下面的问题、这时候如果各部门的管理人员都是想着把自己管辖区域内的人、事、物优化到一种最佳的状态那么这个管理方法就是最好的了。。。。。
这位仁兄，这不是上下级关系的对立，这各司其职，要对自己的任务负责，是合理利用和分配时间，这是科学的时间管理，管理是要讲效率和效果的，本来是下级做的事，反而从某种意义上，推诿给上级来做，那么上级的事又由谁来做啊，要是你上级，周末了，要是作为上级的在为下属的工作和任务加班，而下属却在高尔夫球场打球，那么，这样的上级不是好大喜功，就是一个十足的不懂管理的庸人！，要是，每个下属的同他的上司使用民主的方式，讨论的方式，那其他的工作都可以不用做了，因为根本就没那么多的时间，本人不反对民主和参与式讨论，但，只有某些时候才能用滴。有不对的地方，还请谅解！
对于问题的描述比喻很精辟，但是解决办法觉得并不一定是很好，有些理想化。 实际工作中，上级不养猴子，下级丢给你一句话：“我不会养”，你怎么办？事实上他可能真不会养。教、指导或替它养，是，我们积极的培养下级能自己养猴子。可新的问题来了，等他会喂养猴子，他却不愿意自己养猴子了，而是希望让别人来养猴子了。 想让上级不养下级的猴子还真是难啊。
这就需要培养下属的忠诚度啊，我可以这样理解的意思吗，上级培养了下级，培养成熟了，下级离开了自己管辖了，又迎来了下一个不会养猴子的下级，如果真是这样的话，那人力资源部，就该好好的考察一下自己的人才招聘制度了！
我们真实的社会主义社会是具有中国特色的，您的那种协作关系、和所谓的民主关系只适合部分国企、央企。
文中说得是外国猴，中国猴天生就是没主的，孙猴子就是代表人物。在中国，不容易界定那个猴子是谁的，更不容易界定由谁喂养。
精辟，哈哈！这是一种“责任不清”的典型管理混乱的现状！而且在某些垄断行业的企业中普遍存在。
我总想把猴子留着自己养，但老板却说我老没问题给他，不知道怎么配合我，我该怎么做呢？把猴子丢给老板吗？
丢啊。
嗯，有点道理 。
中国有自己的管理与制度形式，除非你的公司已经进入了国际化。对于有些管理者恐怕到现在都还分不清什么是资源管理与职业管理，悲剧啊！！
松“
用古代的一句话叫：授人以鱼不如授之以渔。就是说，教会别人方法比给他结果要好的多。作为管理者每天都有事情要处理，但切不可事必亲恭，必须教会下属怎样做事，才能有效管理更大的团队。
我赞成
猴子是灵巧多变的，一个问题在于自己或他人的处断方法。
一种纯理想状态，做到每个人照顾好自己的猴子，那这个体系该是多么的完美啊。典型的例子是，没有组织突变的情况下，猴子很乖。如果组织，人员，业务等发生调整，猴子就会乱跑了。各司其职，量才适用，几人能做到啊。只有追求一种动态的平衡，方为上策，猴子在允许的情况下，是可以跳的。
教条 空洞
所谓的上下级关系这种组织方式正是我们所在用的，与生产资料所有制关系较小，阁下太警惕了
明确的职责，上级的帮助最大可能的用在培养下属能力上。这样组织才能成长延续。最坏的例子就是诸葛亮，最后让国家没有可用之人，组织崩溃。
这法则与社会形态没有关系，现在我国的实际情况就是处于多种制度共同发展的形态下。而在很大大型企业中，往往存在了猴子跳跃过于频繁的严重问题，重视把属于自己的猴子交给别人管理。导致出现问题，根本找不到所谓的猴子的“相关部门”。最终导致问题解决时间一再被拖延，效率低下，机构人员过于庞大等问题。我国就是缺少这种管理好属于自己的猴子的意识，才会问题不断，机构臃肿，生产效率过低。 这个不仅仅是管理层应该明白的意识，更是作为一名基层员工应该懂得的道理。 若按JXM同志所说的，通过民主讨论得出结果，民主与效率一致是备受关注的问题，过于民主会导致效率低下。而，民主也一定程度以为这人员的过多。很多时候，管理层需要懂得如何去引导下属解决问题，而不是处于和下属讨论，民主得出结果的状态。
你穿越来的吧
我关心的是被养的猴子有多大的机率会逆袭和被逆袭 要记住的是人性本身的复杂性 会发奋 会上进 会贪婪 更会懒惰 想想你们养的猴子最后又养了小猴子 反客为主 后来居上把大的小的 上的下的全吃掉 你什么心情 你是还想苟延残喘 依老卖老 还是灰溜溜的走人 或者是以金盆洗手为幌子 谋求他日东山再起
學會照看好自己的猴子以及教會別人如何照顧自己的猴子，會訓練出一個能解決複雜問題的團隊，也會給自己留出時間去做自己本應該和喜歡做的事！
这个文章对高层管理者的确很有用、很好。但对于“某些”中级管理者，无所事事但却拿下属的成绩去向他的管理者去汇报，养出来懒惰的中级管理者。所以下属要把自己的猴子放在中间级管理者身上，让他们难受难受。否则他们的工作就太容易了。还有些中级管理者根本不懂管理，为了表示自己在岗位上是在“忙”，自己主动去做“扫地”的工作，去做操作层面的工作，却拿着丰厚的管理者的薪水......
下属在为谁打工？经理的之策就是喂养猴子？用什么方法把这饲养关系，撕破 。都在为自己挣钱 ，经理太累了。。。负担那么多，怎样制定公司的策略？ 公司发展不前，，只因管理者把时间花在养猴子上 愚蒙 469600669
规则一：“猴子”要么被喂养，要么被杀死。否则，他们会饿死，而经理则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。 饿死是什么意思？尸体解剖是什么意思？复活什么？我不知道理解的对不对，饿死是不是因为问题所困，员工离开呢，尸体解剖是否可以理解为离职后事的处理呢？复活可否理解为离职前的挽留呢？请各位前辈指教，万分感谢。
我在国企,我的领导就喜欢养猴子,不管芝麻,西瓜都要一秆子到底,证明他是单位的主宰,别人不能说他的错误,谁说整谁,谁啪他,谁得利益,我们是云南医药行业的
我的问题是所有的猴子都在我们经理身上，所以她一天忙到晚，但是她又不放心让我们去做。 现在我们办公室闲人一群，经理忙的团团转，然后开会就批斗我们。现在一群闲人每天都在办公室受罪。没事做又要装得有事做，还断网了...谁能救救我们呢！
唯一个问题就是,如果下属选择了自己的路,那么如果出了问题,还是要上级的人担责任,所以某些时候,这太放任猴子也不是好事情,也是要看人下菜碟.
任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时，你的问题都不应成为我的问题。你的问题一旦成为我的问题，那你就不再有问题了。我不会帮助一个没有问题的人。这次面谈结束后，问题应该由你带出去，正如由你带进来一样。你可以在任何约定的时间向我求助，然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动。”
Good, learned, thank you
唯一个问题就是,如果下属选择了自己的路,那么如果出了问题,还是要上级的人担责任,所以某些时候,这太放任猴子也不是好事情,也是要看人下菜碟.
所以才需要每天让下属带猴子过来给上级看，这就是一种确认与监督，却可以减少上级的无谓的浪费时间，也可以确保下属的逐步成长，当然前提是上级要看得懂猴子养得好不好
饿死＝无疾而终， 尸体解剖＝问题分析， 复活＝让无疾而终的个案重新启动，这时相对地要花的心力可能就会数倍于当初的简单问题处理了
我总想把猴子留着自己养，但老板却说我老没问题给他，不知道怎么配合我，我该怎么做呢？把猴子丢给老板吗？
只要常常把猴子带给老板看看，让他知道你养得不错，让老板可以放心，老板应该就不会这么说了，也会试着委以重任也说不定
我的问题是所有的猴子都在我们经理身上，所以她一天忙到晚，但是她又不放心让我们去做。 现在我们办公室闲人一群，经理忙的团团转，然后开会就批斗我们。现在一群闲人每天都在办公室受罪。没事做又要装得有事做，还断网了...谁能救救我们呢！
如果说经理的人不错，而你还愿意帮她的话，你可以私底下跟她沟通，说“你想要养几只猴子，知道经理会担心猴子养得不好，所以你会定期带猴子给她看，让他确认处理的进度”，这样她应该会先给你1，2只猴子养养吧。
其实另外一个重点不是谁养猴子，对你自己而言，如果你都没有能自己养过一些猴子，当上级换人了，还是你换公司了，那没有养过猴子经验的你可能会迎接更难过的日子了。
这对你的个人成长也都没有任何帮助的呢，因为所有的公司的要求就是要会养猴子的呢
我现在的领导就是这样，什么是都要自己做，连复印都要自己去，生怕我们抢了他的工作。做什么都不告诉我们，然后我们不会做了去请教他，他就接过去自己做。
其實不論是怎麼樣的社會,上下級都是基於原始的主顧關係,從根本上來講是非常難做到真正調和的,這種矛盾既深遠又复雜,人類(動物)存在至今,這種關係就十分明顯普遍地存在我們的周圍,不可避免地出現各色各樣的抗衡,不過是受条件的掣肘而已 但我也認為"猴子理論"是管理層的好消息,從中我都受到了不少的启發!威廉姆 翁肯先生勁道十足,功不可沒,再度多謝威廉姆 翁肯!!!
抢回来。 先和他挑明了说，他再令不清告诉自己的领导和他的领导让他们公断。
en
“资本主义生产方式下的上下级关系”？看着这话我有点蛋疼 这里讨论的分工合作的问题，讨论的是如何有效的通过管理使组织完成目标，关资本主义、社会主义什么事？不管什么主义都得有个组织来完成目标吧？
我同樣也蛋疼了 以為又看到研究生考試政治部份
weng------- pa--- 苍蝇
很受用 学习了！！不过前面有个 JXM550116 说的那个资本主义那一套 我看是看明白了，他那意思估计是说 在我们社会主义国家就应该协作 相互依存！！但是 ，事实上这样做了，才发现 猴子问题很 沉重！！因而，变通 很重要！！学习并运用 这个 猴子法则！！前面也教了方法 ！！很好 ！！学习了！
上司习惯代替下属做决定或喜欢享受别人听命于自己的成就感，这样的上司以及他所带领的团队难以胜任复杂的任务，我曾经在这样的组织服务，所以选择离开。有些事情你不能左右。
我现在也是
麻烦请具体介绍一下资本主义生产方式和社会主义生产方式下上下级关系的主要区别与体现。顺便谈一下得出资本主义上下级关系对社会生产发展所起阻碍作用的主要依据，以及为何该作用在社会主义生产方式下不适用。
不错，耐人寻味，现实中好像是应该这样，但就是没有几个老板能放的开让下属发挥他们自己的思维，下属之所以会经养出几只猴子来，然后，让老板帮忙照顾，跟老板习惯性处理一些事，和性格上偏向于某些方面，有很大的关系．
这让我明白了些，可有时身不由已啊，更多时候是别人不管你同意不同意，直接把他的候子扔给你，然后就不管了，还有的时候就是别人也不管你同意不同意直接从你身上把你的候子抢走
Jxm550116 (Talk | 贡献) 在 2025-08-03 10:23 发表 请注意：本文所谈的是资本主义生产方式下的上下级关系。它的本质是对立的，是不可调和的。因此，它的存在归根到底是对社会生产发展起阻碍作用的。而我们现实的社会，从本质上说，是社会主义生产关系占主导地位。在这种基本的生产方式下面，上下级的关系不是对立的，而是协作的，不是不可调和的，而是相互依存的。因此。在具体处理这种关系的时候，更多的应采取民主的方式，讨论的方式，才能更好的解决问题。当然，在建立这种正常的关系，采取这种正常的方式的时候，起主导作用的应该是职务较高者。
有毛病
遇到这样的上司是下属的荣幸，下属只有自己解决问题，才能快速提高自己。如果企业都推脱责任时，聪明的领导运用这一法则才有效。
有道理
不错的方法，其实适合于各种场合，只要存在上下级关系即可，特别适用于从娃娃抓起的时刻，父母与孩子或是长辈与晚辈，老师与学生，只有这样培养出来的孩子，将来国家的人才才能得到保证。
有的事情必须得请示，有的事情自己可以做决定。大多数领导不喜欢太能够自己做决定的下属，大多数下属也不想承担太大的风险和责任。
必然会有猴子，但不一定是跳来跳去的。
管理方法很好、可是一个公司里面最会刷猴子的其实就是中层管理人员，主管 科长 公司招聘管理人员的时候，最重要的是应该了解一下应聘者的个人素养，在试用期内就应该彻底调查一下，如果管理者的个人素养很高的话，公司里面上下属的关系就会很融洽，这样就什么问题都可以去协调了，其实管理就是优化、管理方法有很多种、但是要看自己所管理的环境而定、好的管理方法也许在别的公司可以借鉴，但有的公司确行不通，其原因就是CEO们从不知道“微服私访”的去了解一下下面的问题、这时候如果各部门的管理人员都是想着把自己管辖区域内的人、事、物优化到一种最佳的状态那么这个管理方法就是最好的了。。。。。
这就是为什么 管理企业就是建制度的过程 必须有完善的管理体系 问题去做了 有监督 有结果 才行 假设没人 监督 没有结果 当然啥管理都是流于形式了
写下来 看得到 有结果 领导定期检查跟踪下 结果 这样会效果好很多
管理是不断深化 改进的 有个渐进的过程 不可能一口吃个胖子
这句话挺好:"任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时，你的问题都不应成为我的问题。你的问题一旦成为我的问题，那你就不再有问题了。我不会帮助一个没有问题的人。这次面谈结束后，问题应该由你带出去，正如由你带进来一样。你可以在任何约定的时间向我求助，然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动", 学了.
这算是我正式学习的第一个管理理论吧，感觉很生动，又很有启发，现在作为普通员工，就是要充实好自己，管理好自己的猴子，未来成为管理者带领团队的时候，训练每个团队成员管好自己的猴子。现在在国企工作，许多事情都有弊端，用心领悟，任何环境都有助成长。大家共勉！
看了楼上那么多发言。我还是感觉到很多管理者们团结的心意。我很赞同很多朋友团结是力量这个观点，有规范和制度去管理下属这个想法。独挑大梁和心机重这类管理者，会生活得比较辛苦哦！
用古代的一句话叫：授人以鱼不如授之以渔。就是说，教会别人方法比给他结果要好的多。作为管理者每天都有事情要处理，但切不可事必亲恭，必须教会下属怎样做事，才能有效管理更大的团队。
我好像看到地震灾区的某位领导了
ba 把猴子推来推去.这样的领导和下属.显然没从发展公司的角度出发.解决责任问题.用人合同和流程肯定有规定.这种方法只适合某个国家公务员和某个党使用.办公室斗争的垃圾方法.领导不像领导.下属不像下属.没有责任感的人.能做出什么样的成绩来.
道理是懂的，不过这么形象地讲出来，而且还做方法分析，实在是太好。确实有许多下属就是不想自己负责，尽量把猴子放到上司身上，把上司累得半死工作效率还低下。 不过嘛，有些上司确实喜欢把猴子放在自己身上，尤其是私企的老板，生怕下属自把自为，那么就另当别论了。
是这样的！有些老板喜欢养猴子的！下属养猴子，他不放心的！
非常感谢，深入浅出。不但指出一个经理人如何做好时间管理，还详细阐述了怎样才能让问题最好的得以解决，并在解决问题的同时训练下属的能力，从而提升组织的整体综合能力。谢谢～
我总想把猴子留着自己养，但老板却说我老没问题给他，不知道怎么配合我，我该怎么做呢？把猴子丢给老板吗？
有些时候也要适当的给你的上司一些猴子，这样有时会起到不一样效果！
无论怎么说，方法是给我们参考的，不要使我们墨守陈规。我看可以借鉴，不能照搬。古语云：前人不暇自哀，而后人哀之........这是我们的“遗传症”哈哈。。。。。。
ba 把猴子推来推去.这样的领导和下属.显然没从发展公司的角度出发.解决责任问题.用人合同和流程肯定有规定.这种方法只适合某个国家公务员和某个党使用.办公室斗争的垃圾方法.领导不像领导.下属不像下属.没有责任感的人.能做出什么样的成绩来.
你很简单
是啊管理企业，就如同一盘棋，猴子就如同棋子，看你如何将他们运筹帷幄。用人是一门很大的学问，归根结底，我们还是要学会怎么掌握去运用。此文章写的相当精辟，很是受启发！我很喜欢和高人交流，请高人多多指点。
5毛
很有借鉴意义，要想做经理，就要先学会从繁杂的事务当前剥离自己，能够有更多的时间考虑部门的发展、员工的发展，而不是把时间都花在帮下属解决问题上。
这意思其实是比较简单的，作者以问题为“猴子”，其实说白了，就是要明确上级与下级之间的责任关系的确定，不是需要通过彼此是上下级关系，下级问上级就必须要让上级来解决这样的问题，从而使下级规避了犯错误的风险。 还有这里最重要告诉我们的一点就是说清楚上下级之间的责任和任务要明确，不能把本来该做的事情，由于自己的拿不定就丢给上级，并且希望上级能快速给出答复。最重要的是告诉作为领导，要绝对让你的下级去做下级遇到的问题和该做的问题，而不能单纯帮助其思考问题，要发挥属下的认知和积极思考能力，这样也能更好的提高自身问题的时间和效率。 只是用猴子去比喻我感觉有点故弄玄虚，但值得肯定的一点是，的确让人容易理解其中的内涵，总体来说还好。
说实话，中国就是特殊的资本主义，上下级关系也并非是协作的，你这种看法有点像是理想主义者亦或者说是没打过工！！！！
作为一个普通员工，应该尽量养好自己的“猴子”。希望领导可以赏识这一点。但我以前的公司，天天找领导麻烦，没有麻烦制造麻烦的人反而得到了提升，现在更让我怀疑前领导的能力了。
作为人事管理制者，的确应该中用那些会养猴子的，对于那些喜欢托付别人养猴子的，只能说明他们的工作能力和责任感差，自然需要急躁淘汰。这则理论很有意思，但按中国人的理念，其实就是4个字“问题转嫁”
做为一个管理者，我个人是实行无为而治的，把工作为成若干小块，由不同的下属去执行，作的更多的就是一个监控和检查，当然这个前提是在管理者对本身工作的一个认识度来决定的，你要了解你的工作，了解每个下属的能力与性格 ，并在每个工作岗位上有1名以上的后备的人员随时可以补上，哪你就可以拥有了更多的自由时间。
想法是好但成本会增加除非你是老板。。。
hAO
嗯，不错的文献，读后受益匪浅，通过形象的猴子转化为抽象的责任，怎样喂养，照顾猴子，让人容易理解责任的概念，同时也容易明白，接受。
威廉姆翁肯 (William Oncken)的猴子理论太复杂。MBA编外教授发言：请你到财会科提前领薪水。72h之后，有猴子替代你。你的小猴子归你。
这篇猴子管理法则形象生动，在正规中型企业的机关和部门较为适用，但在生产型企业，私人微小企企业用处不大，生产型企业各部门车间由于管理者能力水平、问题涉及链条长、经验不足等方面的因素猴子只靠下属喂养是行不通的，大多时候还要由下属交出猴子大家喂养，私人微小企业的老总虽然是聪明的商人，但不是聪明的管理者，喜欢自己做决定显摆，下属的猴子老板最喜欢喂养了。
意识层面上：将在外，君命有所不受与君要臣死，臣不得不死的区别
下属不愿意自己解决问题，有这么一些现象:由于存在官本位，怕喧宾夺主；上级不信任下级，过于主观干涉下级的解决问题的方法；上级外行，起主导，有内伤。
有的时候因为是下属，没有足够的权力去决定一些事。不过大多数都是怕承担责任，自己也是新手，很多事情还不懂，需要多多指教
猴子管理法则似乎与那句慈母多败儿有异取同工之妙。或许觉得帮别人喂养他背上的猴子，是对他好、喜欢他、爱他，殊不知他的潜力正在被我们一点一点抹杀。
I felt a littile regret for my experience, for I had beening though the action to my boss, and I even doubted the ability of my boss when she always asked me how to solve the problem. So I quited the job. Now I am clear, and will do better in the future.
想养“猴子”但是不一定你就能养，这个需要别人放手让你养才行的，这个道理下级很多都愿意养猴子，但是上级不一定让你养，嘿嘿嘿，神奇的地球，神奇的人
什么时代了？还不承认虚社会主义之名，行资本主义之实？
什么时代了？还不承认虚社会主义之名，行资本主义之实？
现在不是什么社会主义
我总想把猴子留着自己养，但老板却说我老没问题给他，不知道怎么配合我，我该怎么做呢？把猴子丢给老板吗？
你是不是把老闆的猴子也一起養了?猴子=問題，所以你把老闆的問題也攬在身上了，而老板的猴子是思考策略營運...等這些問題，所以老闆自己也搞不清楚自己的猴子有哪些~
只要那“猴子”是利益，是金钱，自然就要管理好，没好管理是产生不了金钱和利益的。管理好自然就要提出管理与被管理的状况，这是在什么样的生产方式的必须的！关键是你的生产关系会产生多少金钱和利益，还有你需要怎样的生产关系。
这对下属的能力提出了更高的要求，但是这个过程也有利于下属能力的提高。一开始可能还需要经理背一些猴子，同时要适当的让下属被一些好喂养的猴子，渐渐移交，直到经理不再背猴子。
最高境界：在能确保猴子都被喂好直到自然死亡的前提下，尽量的把猴子放养；核心理念：颠覆自己的猴子自己养的思维，而该认为所有的猴子都可以不养！自己要做的事是让猴子自然死亡。（此理念对管理者和被管理者皆适用）；核心能力：放养的艺术（顺向：比如授权啊、控制监督啊；逆向：要权、要资源）
優秀的管理者...除了要有上述的"猴子管理法則",更應思考如何不被成為..."猴子的猴子" 畢竟,大多數的我們都是..."被管理者的管理者"... 當然,我們也期許哪一天,我們亦可以成為"管理著的管理者"!!
目前国内的管理人员包抱老板大多数，都身背很多只猴子，运作很乱也很烂。很多人都被忙死了，很觉得自己很了不起，起到了带头作用，一个经理，整天加班，能干出成绩员，一个老板整天在工厂内处理问题是做不大的。
很好哎！！这样一来老板有更多的时间搞创新，发展，员工也得到锻炼，以后会更加独立，效率更高更有主见！！！期待遇到这样的老板，成为这样的老板，，，
你的智力有问题！
他智力有问题，他能活下来就是因为猴子的问题没解决。
鼓掌！
看來我還得努力學習這個處理模式,並且讓它成自然
社会主义资本主义现在能分很清吗 我们不是在引进西方的管理模式吗
。。。。社会主义都出来呢。。。你夸张呢吧？
猴子的跳跃不是单向的，而是双向的，也就是说，上司的猴子也会跳到下属身上，而且这种情况更多更可怕。
同意楼上意见，在国企和政府部门，当上司的很多猴子跳到下属身上，对于下属来说更多是噩梦
让我明白了一些一直想不通的道理，谢谢了
非常受益！
我在一个技术性公司工作，但是销售人员是一大群女性，传统观点，女性技术理解力比较低，猴子全部给我照看了。这篇文章好。
管理方式百樣種,有能幹的下屬固然好,主管要擔心會被取代,出錢的老闆雖不擔心會被取代,但會擔心被出賣,管理手段就像是手捏蛇頭,重點捏死了,輕點蛇頭掙脫反咬一口,管理員工要因人而異,各有巧法,老闆是否成功就看他的手段了.
说到底，就是理清职责归属问题。经理和下属的职责分工要明确，经理引导下属自己解决问题，不要自己一把揽；下属要善于自己解决问题，通过解决问题表现自己能力更能获得赞赏。拉个猴子进来讲起来会生动一些。
Jxm550116 (Talk | 贡献) 在 2025-08-03 10:23 发表 请注意：本文所谈的是资本主义生产方式下的上下级关系。它的本质是对立的，是不可调和的。因此，它的存在归根到底是对社会生产发展起阻碍作用的。而我们现实的社会，从本质上说，是社会主义生产关系占主导地位。在这种基本的生产方式下面，上下级的关系不是对立的，而是协作的，不是不可调和的，而是相互依存的。因此。在具体处理这种关系的时候，更多的应采取民主的方式，讨论的方式，才能更好的解决问题。当然，在建立这种正常的关系，采取这种正常的方式的时候，起主导作用的应该是职务较高者。
老兄，那个见解真可谓精辟，说得非常好，请问你是多少名专业出身的
我总想把猴子留着自己养，但老板却说我老没问题给他，不知道怎么配合我，我该怎么做呢？把猴子丢给老板吗？
或许你自己应该找点问题问问他
什么脑子？？！
什么脑子？？！
可能是天朝的官员吧！ 按文章的体现就感觉盛气凌人！哎呀妈啊！吓死我了！分析得真好！请大家看好他的叙述是不是有矛盾！首先是这句：“上下级的关系不是对立的，而是协作的，不是不可调和的，而是相互依存的。因此。在具体处理这种关系的时候，更多的应采取民主的方式，讨论的方式，才能更好的解决问题。” 然后重点来了：“在建立这种正常的关系，起主导作用的应该是职务较高者。”我去年买了个表！ 你明白的告诉大家还是一个恶人说了算啊！ 和现在政府管理有什么区别！？ 经以上分析：断然，其回复者，为天朝官员！
我觉得这就跟领导为什么要下放一部分权力给下属的道理是一样的，有权力必定会有责任；领导不要事事亲为，而要学会如何把权力和任务下放
有些猴子只能自己养，否则教聪明徒弟没有师傅做！
实际上，那是你不思进取的表现，下属都会进步，那作为经理的自己，就只会停步不前？心态出了问题。
按照他说的：“猴子管理”会使人变得自私，类似于各人自扫门前雪，会使团队失去活力， 所以，这个管理法则有外国人发明，却在中国的网站上大行其道！可悲乎？ 不单单是这个，很多的经济学理论在中国的经济环境中，几乎是不可用的。。。费思量。。。费思量。。
如果你是那个下属，那说明你开始具备你上司的能力了，你的上司开始有意识的培训你让你担负更多的责任，那么接下来带给你的将是升迁。 考虑问题保持阳光心态。
同意LS所陈述的观点，如果你具备了承担上司责任的能力了，说明你已经有了可以胜任上司级别岗位的能力了
管理是一门艺术，有些艺术好像无法用语言精确的表达出来。
其实下属越明白这个些问题，上司就越容易被玩死
你的领导被你玩死了？道行浅。
势者，君之舆。威者，君之策。臣者，君之马。民者，君之轮。势固则舆安，威定则策劲。臣顺则马良，民和则轮利。为国失此，必有覆车奔马折轮败载之患。管理达到这种程度得需要多少定律？
那请问楼上您活着需要多少养分？
今天才看到这篇精美的文章，很有启发。但是，我有一个问题还是很困域，怎么掌握哪些猴子应该自己来养，哪些猴子应该反馈给下属？
解决好自己的猴子即可
其实这种理论必定会产生悖论，如果你培养自己的下属成为独当一面的人才，那他为什么仍然需要成为你的下属呢？个人意见这种理论只是公司的中高层摆脱负担的一种方法，都谈不上是一种现实的管理。公司所有者会希望员工的稳定，那将会是一种组织架构上可能包含了全部五类人群的，让他们在工资、岗位上分处不同的层级，来增强人事运用上产生的边际效益。我认为这种理论在现实中会产生较大的负面影响，特别是针对目前国内的情况来说。
对于问题的描述比喻很精辟，但是解决办法觉得并不一定是很好，有些理想化。 实际工作中，上级不养猴子，下级丢给你一句话：“我不会养”，你怎么办？事实上他可能真不会养。教、指导或替它养，是，我们积极的培养下级能自己养猴子。可新的问题来了，等他会喂养猴子，他却不愿意自己养猴子了，而是希望让别人来养猴子了。 想让上级不养下级的猴子还真是难啊。
对，赞同你的想法。
上司习惯代替下属做决定或喜欢享受别人听命于自己的成就感，这样的上司以及他所带领的团队难以胜任复杂的任务，我曾经在这样的组织服务，所以选择离开。有些事情你不能左右。
是啊！我现在也陷入领导一把瞎搞的环境中。
猴子管理法则是我们管理人员职业生涯中的一个十分重要的管理法则，要养成猴子管理的思维习惯很重要，同样，建立一个上、下级明确的责权分工也同样重要！
有一定适用性，但也要具体问题具体分析。单纯地看待管理法则或方法，是不能切实有效解决问题的，还要看管理对象。
有道理。能否具体解释一下，什么样的管理对象（下属）用什么方法/原则？
分析很到位
在这民主的社会靠和谐合作的精神相处。一个团体，作为一个上级必须自身强，对待下级定时沟通交流，放手管理，奖罚制度管理。让其明白自己管理自己，做好自己才能带动别人。遇问题以讨论方式拿出最佳方案，总之作为一个团体要抱成团，力往一处使。
Jxm550116 (Talk | 贡献) 在 2025-08-03 10:23 发表 请注意：本文所谈的是资本主义生产方式下的上下级关系。它的本质是对立的，是不可调和的。因此，它的存在归根到底是对社会生产发展起阻碍作用的。而我们现实的社会，从本质上说，是社会主义生产关系占主导地位。在这种基本的生产方式下面，上下级的关系不是对立的，而是协作的，不是不可调和的，而是相互依存的。因此。在具体处理这种关系的时候，更多的应采取民主的方式，讨论的方式，才能更好的解决问题。当然，在建立这种正常的关系，采取这种正常的方式的时候，起主导作用的应该是职务较高者。
"Jxm550116 估计是国有企业的，现在只有在国有企业的老式管理下是那样的。 "???太幽默了，难道还有疑问？
当好社会主义好猴子
看你是什么样的猴子？
猴子管理法则
猴子要么被喂养，要么被饿死。 当下属带着猴子去上司去找上司时，可能会出现这几种情况，第一领导没有给出明确的回复没有回复，猴子会一直处于游荡的状态；第二领导说，现在没有时间，我想这件事情怎么处理，然后再找你吧，本应该是下属的猴子却到领导的肩上；第三领导说，你想考虑下怎么处理，也可以找周围的同事商量下，明天再带着猴子来找我，猴子哪里来就到哪里去，被被动为主动。 接下来就是猴子如何喂养的问题，人都不喜欢做决定，做决定意味着承担责任。有些问题，领导即使知道答案，也不能帮助下属做决定，要引导其自己做出决定。这样做的好处是，①打断了下属的依赖神经；②训练了下属分析问题、全面思考问题的能力；③让下属产生信心和成就感。
这里面需要按功能划分一下猴子的类别。一种猴子可以带来经济效益，比如销售部门的细化任务；另一种不能直接带来经济效益，反而可能对经济效益的产生带来影响， 比如管理部门的制度性任务。第一种猴子数量由于与绩效称正比，所以下属更有积极性去接手；而第二种猴子很难与绩效形成量化关系，相反可能给去限制第一种猴子的数量，下属接手的积极性要如何激发就要打个问号了。
这里面需要按功能划分一下猴子的类别。一种猴子可以带来经济效益，比如销售部门的细化任务；另一种不能直接带来经济效益，反而可能对经济效益的产生带来影响， 比如管理部门的制度性任务。第一种猴子数量由于与绩效称正比，所以下属更有积极性去接手；而第二种猴子很难与绩效形成量化关系，相反可能给去限制第一种猴子的数量，下属接手的积极性要如何激发就要打个问号了。
看来还是要分各种情况啊，管理之道博大精深啊，
支持+2
就因为有了猴子 ，才能让你们聚在一起，你们来看 mba 那肯定想做个成功者。 如果是个有野心的人 那想的是怎么能让自己管理所谓的领导 而不是普通员工 多吃点猴子脑 听说可以增高！
我擦，五毛
每个人背上都应该有一只猴子，说法很对，不想背猴子的人，一方面可能是没有机会，另一方面可能是因为下属没有做到合适的鼓励，或者个人的能力不足，但是下属没有很好地开发利用它，杀死可惜，留着像是鸡肋。。。。
政治和管理不能划等号，管理从某种程度上是通用的。
遇到不想擔責任的上司,你就算想給他猴子,猴子也死巴著你不放
是！
这个说的有道理！
领导之所以称之为领导，就是整个猴群的精气神所在，所以企业的使命是否被基本所有下属认可并执行，在很大程度上影响了猴子饲养员之间的关系和谐。
每个人都应该有猴子，想着法子把猴子给别人喂养的员工不堪大用，甚至没有任何价值。领导之所以是领导那是因为他背着比员工大的猴子并且喂养的还很好。
主要还是找能帮自己下决定的人，同时又信得过的。主动承担饲养猴子，也要量力而行。领导只有足够的自由支配时间，才能够更好的服务大领导。
一个经理的工作，我认为，不是管理工作，，，，，我认为，经理的工作就是把公司被别人收购
管理的工作，是用聘用成手完成的，，，，，培养猴子，等于灭亡
对于定义猴子的归属问题确实也是个难题吧。现实中中层管理的以传话筒的模式外加做错了推卸做好了抢功劳，又如何破解？
然而經常都是下屬自己做了決定.對管理級來說 成了就能收割,敗了也能切割.這要下屬如何是好...我敢做,也敢當.不然你的位子給我好啦?
可以理解成“猴子”是一种责任、解决问题的能力或一种问题，把“猴子”养大了，然后还给他人，让别人措手不及，哈哈，很有孙子兵法的味道
赞同你的观点
哈哈哈这招真的很6
就不知道你有没有此方面的经理，民主方式？讨论？对于一个讲求效率的企业来讲，动辄民主、讨论、开会，事情还不拖到猴年马月去？效率从何而来？ 最主要的是个人能力的培养，才能才竞争中让自己、让企业立于不败之地
我认为他这个方法应该打破，怎么讲呢？应该说让员工搞一个小团队主动呢，自己给自己去解决问题，成为一个创业团体啊。
没错
所以我有点迷惑了，到底应不应该背负别人的猴子呢
当然是不了
有道理！
quiet useful!
安靜有用？想跩文先確定自己沒打錯吧！
是否亦有大大經常收到上級自己的猴子及別人透過您直屬上級肩上跳過來的猴子?
其实 你说的痛点了；这篇文章的前提是猴子的主人已经确定了，现实中往往有很多“孙悟空”
非常好的处理建议，不过实际操作还是要因人而异。学习了
话虽如此，但有些猴子难以训服，难以训服的猴子若领导力比你强严重者集合其他小猴子来与你抗衡。
good